Типичные ошибки при покупке

Постарайтесь сохранить ключевых сотрудников приобретаемого предприятия

Одна из составляющих любого предприятия - его персонал. Всегда есть сотрудники, в случае увольнения которых бизнес на какой-то период значительно снизит свою прибыльность. Речь может идти о работниках, поддерживающих отношения с ключевыми поставщиками комплектующих и потребителями продукции, привлекающих своим именем и репутацией большой поток клиентов, осуществляющих значимый технологический процесс, требующий специальных знаний и умений, и пр. Надо учитывать, что смена собственника предприятия для большинства сотрудников становится стрессовой ситуацией. В таких условиях многие из них задумываются о смене работы. Особенно актуальна эта проблема для компаний с небольшим (до 50 человек) числом сотрудников. В крупных фирмах наибольшая психологическая нагрузка ложится на топ-менеджмент, рядовые же работники переносят смену владельца практически безболезненно.

Проблема. Нередко новые собственники приходят в бизнес, руководствуясь кадровой программой «я вам покажу, кто на фирме хозяин», и теряют ценных сотрудников. Кроме того, существует опасность, что продавец предприятия уведет ключевой персонал с собой, создав компанию, аналогичную проданной. Правда, с последним мы в нашей практике пока не сталкивались. Однако возможные меры защиты в рамках существующей в России правовой системы уже разработаны. Зато иллюстраций к первой проблеме предостаточно.

Пример Был продан туроператор, в структуре доходов которого большую роль играли индивидуальные туры. Новый собственник не смог найти общий язык с группой разработчиков этого продукта. Он совершил ряд неверных шагов, заставив говорить о себе как о руководителе авторитарного стиля. Например, ввел систему штрафов за опоздание. Это привело к переходу нескольких специалистов на другую работу и снижению прибыли бизнеса на 40%.

Нечто похожее могло произойти с салоном красоты, расположенным в центре Москвы. Спустя два месяца после смены владельца заведения его работники решили купить для себя сауну. Консалтинговая компания, в которую они обратились, сообщила новому хозяину компании (конечно, без указания конкретных лиц), что «на корабле назревает бунт». Консультации с продавцом салона показали, что на предприятии большую роль играли несколько мастеров, пользовавшихся некоторыми привилегиями, например, свободным графиком работы. После того, как приобретатель салона определил, что распорядок рабочего дня един для всех, лидеры общественного мнения (у женского коллектива своя специфика) начали тихо подтачивать позиции нового хозяина. Для того чтобы не лишиться работников, тот был вынужден пойти на формальные уступки, которые разрядили обстановку. В частности, он предоставил ключевым работникам один дополнительный выходной день в месяц.

Решение. При покупке бизнеса инвестор должен заранее продумать систему работы с персоналом, выявить сотрудников, сохранение которых является необходимым условием успешной работы приобретаемого бизнеса, и принять меры по их закреплению на предприятии. Кстати, приобретателю бизнеса лучше сразу поинтересоваться у продавца о наличии неформальных организаций работодателей. Дело в том, что нередко собственники компаний одного профиля, работающих в одном районе, заключают устное соглашение о «непереманивании» сотрудников. Это позволяет уменьшить текучесть кадров и снизить долю расходов, идущих на оплату труда сотрудников. Желательно заранее познакомиться с участниками такого «профсоюза работодателей», чтобы они не попытались улучшить состояние дел в своем бизнесе за счет новичка.

Пример Продавалась частная школа (кстати, в истории российского рынка готового бизнеса отмечены пока только две таких сделки, стоившие 600 и 900 тыс. долл.). Инвестор настоял на включении в договор пункта о том, что один из ведущих сотрудников (известный философ, специалист по логике) должен остаться в организации после смены собственника и отработать как минимум год. Однако соблюсти это условие было практически невозможно. Дело в том, что в российском праве, в частности в трудовом кодексе, отсутствуют нормы, с помощью которых работодатель может обязать сотрудника предприятия работать на нем определенное время и не увольняться. Ситуация скорее обратная: работник не может быть уволен при смене собственника. В данном случае был использован другой механизм сохранения сотрудника: преподавателю выдали потребительский кредит на покупку квартиры.

Исключение. В отдельных случаях анализ компании может выявить необходимость замены ряда сотрудников. Например, известен случай, когда после найма новых официантов и шеф-повара ресторан, сменивший также и собственника, смог увеличить свои обороты на 30%. Еще одно исключение - покупка бизнеса конкурирующей компанией. Здесь отпадает необходимость в сохранении управленческого аппарата - используются ресурсы бизнеса инвестора. Так, ресторанная компания, купившая сеть заведений фаст-фуда, смогла получать от нее дополнительные 12 тыс. долл. прибыли ежемесячно за счет ликвидации управленческого аппарата и отказа от аренды занимаемого им офиса

Покупка бизнеса - проект, состоящий из нескольких этапов. Каждый из них имеет значение для получения конечного результата, которым, безусловно, является прибыль. Инвесторы чаще всего совершают ошибки на начальной стадии планирования, выбирая предприятие и разрабатывая схему сделки.

Постарайтесь выбрать бизнес, соответствующий вашим возможностям

Любой инвестор, вкладывающий средства в покупку готового бизнеса, предполагает, что приобретенная им компания будет развиваться, улучшать свои финансовые показатели. Однако это происходит далеко не всегда. В течение года после смены собственника свое существование прекращает всего 2% фирм. Но почти 15% приобретателей заявляют, что они недовольны покупкой, а один из десяти снова выставляет компанию на продажу спустя не более полутора лет после того, как он стал ее хозяином. Причем в этих 10% не учитываются инвесторы, зарабатывающие именно на перепродаже бизнеса. Здесь покупатель достаточно хорошо понимает, во что именно он вкладывает деньги: инвестиционный меморандум прочитывается не один раз, все данные досконально проверяются.

Просто инвестор выбирает неподходящий бизнес.

Проблема. При выборе объекта инвестирования покупатели следуют мифам рынка, неверно определяют свои возможности как собственника предприятия (управленца), не имеют достаточных свободных средств для обеспечения развития компании или изначально исходят из завышенных ожиданий.

Пример Двое государственных служащих вложили средства в покупку действующего туристического агентства. Оба были уверены, что пришли в этот бизнес не просто всерьез и надолго, а навсегда. Новые собственники активно взялись за развитие компании - получили значительное число дополнительных лицензий, аккредитаций и прочий дополнительный «гудвилл», необходимый для успешной работы туристического бизнеса. При этом они практически не обращали внимания на маркетинг, ограничили объем платной рекламы (агентство находилось в офисном здании, что предполагает привлечение клиентов прежде всего за счет публикации объявлений в различных печатных изданиях), «сократили» директора фирмы, решив, что и сами справятся с его обязанностями. В итоге компания успешно пропустила новогодний всплеск спроса (бизнес был приобретен в конце осени), снизив показатель прибыли на 40%. В начале февраля 2004 г. приобретатели фирмы заявили, что «наигрались», и снова выставили агентство на продажу. Причем его стоимость (75 тыс. долл.) осталась неизменной: появление новых нематериальных активов компенсировалось снижением прибыли. Виной всему неверный выбор бизнеса для приобретения и переоценка своих предпринимательских возможностей.

А вот другой пример. Две молодые женщины вложили средства в покупку салона красоты. Следует отметить, что этот бизнес в большей степени рассматривался не как инструмент получения дохода, а как дорогая (150 тыс. долл.) и красивая (салон топ-класса) игрушка. Спустя год одна из собственниц салона родила ребенка и отошла от дел. Для второй же заниматься управлением оказалось неинтересно и даже обременительно. Заведение было снова выставлено на продажу. Здесь легко диагностируется неправильное определение собственных целей на среднесрочный период, недостаточно ответственный подход к бизнесу. Характерная черта: когда собственнице салона, занимающейся его продажей, предложили приехать на встречу и привезти с собой данные управленческой отчетности за последние месяцы, она совершенно логично поинтересовалась: «А где я ее возьму?»

Решение. При выборе объекта инвестирования постарайтесь ответить на несколько вопросов.

Определите цели покупки бизнеса. Если вы хотите получать деньги, не прикладывая для этого никаких усилий, не стоит покупать бизнес. Есть масса других направлений вложения средств: акции, недвижимость, драгоценные металлы, антиквариат и т.д. Бизнес потребует значительных затрат времени, сил, а иногда и денег. Сразу ответьте на вопрос: какой доход вас устроит? Исходя из этого, определите предприятие, которое вам подходит. При этом надо учитывать, что нередко смена собственника приводит к уменьшению прибыли фирмы на некоторый период. Многие компании требуют дополнительных инвестиций уже после приобретения. Как правило, новые владельцы стараются «выкачать» из предприятия желаемый доход любой ценой, что ухудшает состояние фирмы.

Определите свою «совместимость» с бизнесом. Этот пункт при первичном контакте с потенциальным покупателем бизнес-брокеры обычно называют «химическим тестом». Здесь ключевое значение имеет предшествующий опыт деятельности инвестора. К примеру, если предыдущая работа инвестора была связана с продажей товаров, естественно будет предположить наличие у него навыков, подходящих для управления торговой компанией. Приобретая бизнес совместно с партнером, нужно обратить внимание на свою готовность терпеть вмешательство в процесс принятия решений. Для покупателей небольших компаний существенное значение имеет расположение предприятия: достаточно непросто выполнять свои обязанности, ежедневно пробираясь через пробки. Для владельцев нескольких предприятий и собственников бизнеса, одновременно работающих по найму, актуален вопрос затрат времени, необходимого для управления бизнесом. Стоит определиться, нужен ли вам наемный директор или вы самостоятельно сможете выполнять его функции.

Определите, сможете ли вы эффективно управлять бизнесом. Существует лишь очень небольшое число людей, умеющих управлять любым бизнесом. Определите, имеете ли вы достаточный опыт в том деле, которое собираетесь приобрести. Даже продолжительный опыт работы в определенной отрасли не гарантирует успеха. Собственник должен иметь управленческие знания, охватывающие все операционные фазы работы предприятия. Если инвестор не имеет достаточных управленческих навыков, для него имеет смысл купить бизнес, входящий в ту или иную франчайзинговую систему, договориться о частичном сопровождении работы компании (аутсорсинге) с ее прежним владельцем. Или купить фирму, по отношению к которой имеется «оболочечная» структура (впрочем, предложения такого рода пока единичны). Еще один вариант - интрапренерство, т.е. покупка бизнеса на паритетных началах с крупной компанией. В этом случае предприятием будут управлять профессионалы, а вы сконцентрируетесь на реализации своих предпринимательских идей.

Пример Типичный пример анализа целесообразности приобретения бизнеса представил один из известных московских рестораторов, с которым велись переговоры о продаже ему элитного действующего ресторана в центре Москвы. Потенциальный инвестор владел рядом ресторанов с демократичной концепцией.

Изначально он дифференцировал цели покупки бизнеса: «выкачивание» из него дохода или включение в состав своих активов в качестве представительского проекта. В первом случае заведение пришлось бы расширять, что означало дополнительные издержки. Далее был рассмотрен вопрос управляемости ресторана - впишется ли он в уже имеющуюся структуру холдинга. Кроме того, обсуждался вопрос сохранения уже имеющейся команды менеджеров в условиях, когда именно она в наилучшей степени способна управлять этим бизнесом, но будет частично дублировать функциональные единицы, входящие в структуру компании-приобретателя.

На момент подготовки данного материала окончательное решение о покупке бизнеса еще не было принято. Однако такой подход - гарантия того, что инвестиции будут сделаны с максимальной выгодой.

Заранее продумайте структуру сделки

О том, как будет совершаться покупка бизнеса, надо думать заранее. Тем более что общедоступной информации о структуре сделок такого рода имеется довольно мало. Механизмы фондового рынка лишь в редких случаях подходят к ситуации с отчуждением малых и средних компаний. Все это приводит к тому, что сделка по продаже бизнеса стоимостью от 500 до 700 тыс. долл. может длиться до полугода. При этом в тех же США среднее время, требующееся для отчуждения фирмы стоимостью свыше 1 млрд. долл., составляет всего 129 дней. Основная причина такой волокиты - отсутствие у продавцов и покупателей элементарных знаний о технике отчуждения компаний.

Проблема. В большинстве случаев о структуре предстоящей сделки покупатель бизнеса задумывается только в последний момент. И сразу же возникают вопросы по поводу порядка передачи дел, возможностей выхода из сделки, механизмов отчуждения бизнеса и т.д. Чаще всего это приводит к тому, что покупка бизнеса сильно затягивается (а длительный переходный период может неблагоприятно сказаться на состоянии приобретаемой компании), возникают дополнительные издержки, связанные, например, с аудиторской проверкой и пр.

Пример При продаже хлебобулочного комбината в Самарской обл. отчуждение бизнеса осуществлялось путем смены учредителей ООО. При этом в процессе проверки бизнеса инвестор не обратил внимания на то, что автопарк приобретаемого предприятия с формальной точки зрения принадлежит другому юридическому лицу. В итоге после заключения сделки приобретатель выяснил, что он не является собственником всех активов предприятия. Часть из них ему пришлось выкупать дополнительно.

Несколько иначе развивались события при продаже одного из рязанских ресторанов. Продавец и покупатель поступили следующим образом: инвестор внес 30% (80 тыс. долл.) от стоимости бизнеса в банковскую ячейку. Было решено, что собственник заведения заключит с владельцем помещения, занимаемого рестораном, долгосрочный договор аренды. После этого будет внесена остальная сумма. Однако в процессе проверки объекта инвестор пришел к выводу, что ресторан не способен привлечь достаточный поток посетителей. Тем не менее новый договор аренды был заключен, и формального повода для выхода из сделки не было. Выбирая между потерей уже внесенной суммы и покупкой неэффективного предприятия, несостоявшийся ресторатор остановился на первом варианте. Здесь ключевая ошибка заключалась в недостаточной проработке точек выхода из сделки.

Решение. В качестве некоторого образца продавцам и покупателям бизнеса можно предложить определенный алгоритм совершения сделки. Он может использоваться при купле-продаже фирм, организованных как ООО (каждый из обозначенных ниже этапов заслуживает отдельного рассмотрения, что будет сделано в наших последующих публикациях).

Этап 1. Выявление желания покупателя совершить сделку путем подписания протокола о намерениях и внесения инвестором задатка (как правило, он составляет 10% от суммы сделки). Протокол содержит в себе следующие моменты:

• порядок действий каждой из сторон по совершению сделки (форма расчетов, переход объекта в оперативное управление покупателя, вопрос передачи имущества);
• перечень активов, не отраженных в официальной отчетности отчуждаемого предприятия, а также текущий уровень и структура кредиторской задолженности фирмы;
• порядок представления продавцом недостающих документов (если они будут).

Этап 2. На этом этапе продавец:

• предоставляет покупателю письменную гарантию об отсутствии у продаваемой компании каких-либо «забалансовых» долговых обязательств (эмитированные, индоссированные, авалированные векселя, поручительства за третьи лица и т.д.);
• погашает кредиторскую задолженность компании (исполнение обязательств перед третьими лицами);
• обеспечивает перезаключение всех основных контрактов.

Этап 3. Оплачивается остальная часть стоимости бизнеса, которая может быть получена продавцом только при условии внесения изменений в учредительные документы продаваемой компании, т.е. обеспечения отчуждения компании де-юре. Здесь нередко используется закладка денег в банковскую ячейку, обозначается, что их выемка возможна только после предъявления свидетельства о регистрации изменений в уставе ООО и договора купли-продажи долей. После получения продавцом всей стоимости бизнеса сделка считается завершенной.

Типичные ошибки в учредительных документах хозяйственных обществ

Зачастую, приняв решение о создании компании, учредители полны уверенности, что от новой компании их отделяет только процедура регистрации. И далеко не каждый осознает, что регистрации предшествует трудоемкая работа над учредительными документами будущей компании.

Конечно, можно выбрать легкий путь - использовать типовые документы, только в этом случае нет гарантии, что новая компания будет работать на протяжении многих лет без каких-либо проблем, возникающих из-за ошибок в учредительных документах. Проблемы могут быть разные - от конфликтов между участниками и невозможности принимать решения по вопросам деятельности компании до высокой степени риска поглощения недружественными фирмами.

Однако проблем можно избежать или свести к минимуму вероятность их возникновения, если отнестись серьезно к разработке учредительных документов.

Каковы же типичные ошибки в учредительных документах, на что стоит обратить внимание в первую очередь? Мы рассмотрим Уставы и Учредительные договоры хозяйственных обществ (акционерных или с ограниченной ответственностью) и выявим наиболее часто встречающиеся ошибки.

Прежде всего, перечислим те положения, которые обязательно должны содержаться в учредительных документах любого юридического лица:

1) наименование организационно-правовой формы;

2) способ образования;

3) наименование;

4) местонахождение;

5) цели и предмет деятельности;

6) состав органов управления;

7) полномочия каждого из органов управления;

8) порядок формирования каждого органа управления;

9) порядок деятельности каждого органа управления;

10) кто может являться участником данного юридического лица;

11) как можно стать участником;

12) как выйти из состава участников;

13) права и обязанности участников.

Отсутствие в учредительных документах вышеуказанных положений или использование расплывчатых формулировки приводят к конфликтам между учредителями или не позволяют в полной мере защитить интересы юридического лица или его участников/акционеров. Недостаточно составить учредительные документы, не противоречащие законодательству, они должен способствовать стабилизации общества.

Попробуем сравнить уставы компаний с российским и с иностранным капиталом. На первый взгляд, учредительные документы, написанные иностранцами, страдают избыточностью, перегружены положениями о взаимодействии участников/акционеров в тех или иных ситуациях. Эти документы тяжело воспринимаются и даже вызывают некоторое раздражение. Но возможно простота и излишняя лаконичность наших уставов вытекает из недооценки роли учредительных документов для осуществления успешной хозяйственной деятельности общества.

Типичная ошибка при создании устава - простое переписывание статей из закона или использование шаблона. Например, в уставе ООО содержится порядка 70 диспозитивных положений, варианты которых определяются учредителями. Очень важно пользоваться диспозитивными нормами и прописать в Уставе именно то, что необходимо учредителям и самой компании для определенной деятельности и дальнейшего развития.

Еще одна ошибка в определении компетенции Совета Директоров (СД) в АО: в Уставе среди вопросов, решаемых СД, указано «и иные вопросы». Многие считают, что в этом случае СД действительно может решать любые вопросы, предусмотренные законом. Это не так. СД вправе принимать решения только по тем вопросам, которые перечислены в Уставе, поэтому перечень вопросов должен быть полным и исчерпывающим. При этом если в АО с количеством акционеров менее 50 Совет директоров не избран и не является реально действующим органом, необходимо указать в Уставе, что принятие всех решений по вопросам, находящимся в компетенции Совета директоров, относится к компетенции Общего собрания акционеров (или иного органа, кроме исполнительного). Такая возможность предоставляется ст.64 ФЗ «Об акционерных обществах».

Рекомендуем подробно перечислять в уставе основные виды деятельности общества. В случаях признания судом крупной сделки недействительно это пригодится, поскольку можно будет сослаться на Устав и добиться признания сделки совершенной в процессе обычной хозяйственной деятельности общества и, следовательно, не требующий одобрения, поскольку сделка связана с видом деятельности общества, указанным в уставе.

В целом ФЗ «Об акционерных обществах» и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» предоставляет возможность учредителям компании построить компанию «под себя»: определить, каким быть отношениям между участниками/акционерами, какова структура управления обществом, насколько широки полномочия исполнительного органа и множество других условий. Не воспользоваться такой возможностью - значит совершить самую типичную ошибку при создании компании.

Владислав Кочетков